■職場における課題や問題点の洗い出し
職場における課題を事前に把握し、セクハラやパワハラなどのリスクを未然に防ぐための対策を実施。また、社内では気づかない視点で労働環境を見直し、問題点の洗い出しをおこないます。

■改善・改革案、人材育成策の提案
経営者はもちろん、従業員からもヒアリングをおこない、組織風土の活性化につながる改善・改革案、必要な人材育成策を提案いたします。

■企業様ごとにカスタマイズした研修メニューのご提供
各企業様のお悩みやニーズをお聞きし、それぞれに合わせた研修メニューをご提案、ご提供させていただきます。（新入社員から中堅クラス、管理職クラスの方まで、幅広い層の皆さまへのご提案が可能です）※オンラインでも実施しております。

■経営者様向けのコーチング（エグゼクティブコーチング）のご提供
経営者の皆さまにマンツーマンでお話しをお聞きしながら、組織における課題解決や、ビジネスで成果を挙げるご提案などをさせていただきます。※オンラインでも実施しております。

■若手従業員向け研修メニュー（ディスカッション形式）のご提供
若手従業員を対象とした研修（ディスカッション形式）を、企画からご提案。参加者は自らの考えや想いを発信することで新たな気づきや発見があり、オブザーブ者（経営者や人事担当者）は、従業員の考えや”本音”の部分を知ることができます。

1.人材育成は自分の成長という気づきである
人は、本気で”やる気”をもち、それを実行に移した時、想像以上の成果を上げる。

2.気づきは仕事によって可能である
人は、仕事を通じて人間としての成長を求めている。

3.仕事そのものを楽しむことで気づきがある
自らが進んで仕事を楽しむことで、大きな気づきを得ることができる。

4.従業員が感じる「職場の幸せ」は会社の幸せにつながる
職場の幸せを感じている従業員は、必ず高いパフォーマンスを発揮し、それが生産性の高い企業を作ります。


1.衛生要因と動機づけ
　「ハーズバーグ」という臨床心理学者が、1968年にハーバードビジネスレビューに投稿した『動機づけ・衛生理論』という論文によると、「仕事への満足感を得てモチベーションを高めるためには、『衛生要因』と『動機づけ』はまったく別のものであり、分けて考える必要がある」と述べています。
　『衛生要因』は、会社の方針、地位、待遇、雇用の保障といった項目で、これらが不足だと不満に思うが、充分に満たされていたとしても、モチベーションには繋がりにくいというもの。『動機づけ』は、仕事そのものの楽しさや仕事の達成感、他者からの評価、責任感、自分の成長を感じる自己承認であり、これらの要因は、あればあるほど満足度が高くなるというものです。
　すなわち、人がモチベーションを高めるためには、給与をインセンティブにはできないということになりますが、給与や休暇などの待遇面は、将来設計や生活の面で「不満足に感じない程度になっているか」という点がポイントになります。
　われわれが行う人材育成では、従業員に対して衛生要因の問題点について徹底的なヒアリングを行い、それらの不満部分を見つけて、「どうしたら解決できるか」を会社と一緒に考えながら、提案していきます。

2.組織と個人の目標一致
　動機づけを高めるためには、いったい何が必要でしょうか。動機づけ要因は1.で説明した通り、仕事の達成感や仕事そのものや自己実現欲求などで、こうした動機づけ要因は、すべて“仕事を通じたもの”となります。すなわち、仕事そのものが認められ、自分の仕事が“会社の中で貢献できている”ということが重要なのです。「会社がどこに向かおうとしているのか」「今の会社の課題はどういうことなのか」、という会社の目標と、自身の仕事の目標を一致させる点が何よりも大事になります。

3.気づきと自己実現
　仕事の目標が決まったら、その目標に従って役割と権限を与え、仕事ができるような教育（OJT含む）を実施します。仕事の結果が出て他者から評価されると、自然に仕事の達成感を感じるものです。この達成感は、職場の上司よりも顧客からの評価の方が大きな影響があるでしょう。仕事の達成感の連続により、人生の気付きを得て、自己実現へと繋がります。よって、ここでの人材育成では、仕事とは「単なる生活のため」「物欲を満たすため」だけではなく、本来の人間が持つ「人生の成長という自己実現を達成するため」にあると考えます。

社長自らそして、経営幹部自らが意識改革をしていくことが、会社を良くする第一歩です。会社の課題の多くは経営トップの意識改革により解決することが可能となります。今までとは異なる考え方や、意識で会社経営をできる事を一緒に考えます。今まで自社でやってきたこと、自社の強みをベースにして、組織改善につながる、今後の方向性を探っていきます。

先ずは、社員が日頃問題として考えている事を明らかにしていきます。仕事に対する不満や要望など、普段なかなか言えないことも含めて、本当はどんな問題があるのかを明らかにしていきます。そして、組織の改善のためには、組織風土や組織文化が変わっていかなければなりません。組織文化や組織風土を変えるためには、先ずは会社の未来に希望が持てること、すなわち事業の成長戦略を組み立てることが重要となります。

人材育成でポイントとなるのは、働く人たち全員の、個人としての成長です。人間は自分の成長が感じたいという欲求があるためです。そしてその成長と会社の事業の成長戦略とが合致していくことが重要となります。また、その人の能力や将来の希望なども踏まえた、適材適所の役割分担を与えていくことも重要です。その結果、いわゆる指示待ち人間から、積極的な提案型へと移行していきます。

改善計画や今後の方向性や作成する際、経営者からやりたい方向性をスムーズに引き出せれば、これほど楽なことはありません。そこで、「経営者や担当者から引き出せないと思ったとき、どうすればよいか？」についてお伝えします。

担当者によっては、自分で切り口を見つけ、まったく違う視点の分析を行う人もいます。そうなればスムーズですが、こうしたケースはごく稀で、ほとんどの場合、自分で“戦略の切り口”を見つけるのが難しいでしょう。普段からこうした戦略フレームワークの会話をしていないと、事業計画の方向性に関する切り口を見つけることは困難です。
では、これを実施させる方法について、ケース別にお伝えします。

Q：「担当者が自分の考えを持っているが、話をしてくれないケース」の場合は？
A:　担当者は考えを持っているが、何らかの理由で話をしないケースがあります。（例えば話をしても聞いてくれない、無駄だと思っている場合など）こうしたケースでは、担当者自身が話をしたくなるような環境を作り、相手との信頼関係を作ることが重要です。あえて別の話題を出し、信頼関係を更に高めるなど、会社のためだけが目的ではなく”担当者のためにやっている”という点を伝えることが重要です。

Q：「会社の方向性について、あまり考えていないケース」の場合は？
A:　これは、担当者に能力がないということではありません。ある意味、言われたことに対してこなすのが仕事だと捉えれば、考える必要がないのは当然でしょう。しかし、自分に与えられた仕事だけにとどまらず、会社全体の方向性を考えるには、将来のイメージ象を作り、具体的な選択肢をこちら側で用意する必要があります。

Q：「やりたい方向性が整理できていないが、ぼんやりと考えているケース」の場合は？
A:　普段から色々なことを考えていても、整理ができていない。多くの人はこのケースに当てはまるでしょう。この場合、方向性を導き出すにはどうしたら良いのでしょうか。大事なのは、とにかく話をしてもらうこと。そのとき「上手く話そう」「整理をしてから話そう」ではなく、まずは頭の中で思いついたことを声に出してもらうことが大切です。そうすることで、「自分が何をしたいのか」「どんなイメージを持っているか」が見えてくるようになります。

LTRでは、社員一人一人の個性を活かす、いわゆる“ダイバーシティ戦略”が大きな強みと考え、会社の組織の課題を真正面から取り組んできました。コンセプトは「事業の成長戦略と、社員全員の成長シナジー(相乗効果）」です。

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